“Sem um produtor confiante, não existe indústria sustentável”, aponta CEO da Nater Coop

O mercado lácteo brasileiro atravessa um período de transformações profundas, impulsionado por novas exigências de consumo, flutuações econômicas e por reconfigurações estruturais no campo. Inserida nesse cenário desafiador, a Nater Coop tem adaptado suas operações para equilibrar as demandas da ponta consumidora com a sustentabilidade e a rentabilidade de sua base produtora.

Diante da complexidade e do dinamismo inerentes a esse segmento, a troca de experiências entre lideranças corporativas revela-se uma ferramenta de gestão indispensável para a tomada de decisão. Para o CEO da cooperativa, Marcelino Bellardt, o diálogo franco com gestores em eventos do setor auxilia na formulação de estratégias conjuntas, refletindo diretamente na geração de valor em toda a cadeia, da captação da matéria-prima até a gôndola dos supermercados.

Compreender a jornada do leite de maneira verticalizada tem sido o pilar para sustentar essas estratégias dentro da organização. Na estrutura operacional da cooperativa, a cadeia produtiva é dividida em dois momentos complementares. Da porteira para dentro, a Unidade Estratégica de Negócio (UEN) Bovinocultura posiciona o cooperado produtor como cliente central. Nesse estágio primário, o objetivo é garantir a competitividade e a motivação rural por meio do fornecimento de nutrição, assistência técnica e medicamentos veterinários, além de iniciativas de fidelização que incluem o acesso às sobras financeiras. Na outra ponta, da porteira para fora, a UEN Alimentos assume o papel fundamental de transformar os insumos captados em marcas, distribuição e produtos acabados, agregando valor percebido tanto para clientes corporativos quanto para o consumidor final.

Essa capacidade de agregar valor ganhou um novo contorno desde a incorporação da marca Veneza, um marco no reposicionamento da Nater Coop perante o varejo. Há cerca de sete anos, aproximadamente 70% da receita da empresa estava concentrada na venda de queijos, com destaque para as variedades muçarela e prato. Ao longo das gestões recentes, um processo de diversificação de portfólio alterou essa matriz financeira.

Atualmente, a mesma fatia de 70% do faturamento encontra-se distribuída entre iogurtes, bebidas lácteas, manteigas, doce de leite, requeijões e cremes, somados aos queijos tradicionais. Combinada com a reestruturação comercial e logística, essa transformação resultou em uma participação de mercado de aproximadamente 25% no Espírito Santo, segundo dados da Scanntech, permitindo o atendimento a mais de dois mil clientes recorrentes no território capixaba e na Bahia.

Sustentar essa fatia de mercado exige, no entanto, um monitoramento constante das mudanças de comportamento na ponta compradora. Os consumidores estão cada vez mais atentos à qualidade, buscando opções que entreguem praticidade, sabor, nutrição e confiança. Nesse contexto, os lácteos mantêm grande relevância devido aos seus atributos essenciais, como o fornecimento de cálcio e proteínas de alto valor biológico. “O avanço dos medicamentos da classe GLP-1 reforça essa discussão”, pontua o CEO.

Ele explica que, em mercados consolidados como Estados Unidos e Europa, o efeito dessas medicações não se traduz simplesmente em um aumento volumétrico de vendas, mas em uma alteração qualitativa no perfil da demanda. O público passa a priorizar alimentos com maior densidade nutricional, menor teor de açúcar e porções funcionais adequadas, cenário no qual produtos fermentados e bebidas proteicas tendem a registrar expansão contínua.

Apesar das oportunidades no varejo e dos indicadores comerciais positivos, a base dessa pirâmide demanda atenção estrutural para garantir a continuidade do fornecimento. Manter o produtor motivado e rentável configura a principal lição de casa da indústria, especialmente para corporações regionais que não operam sob a lógica dos gigantes globais. No Espírito Santo, essa preocupação ganha contornos ainda mais sensíveis devido à força econômica da cafeicultura, uma alternativa agrícola atrativa que frequentemente estimula a migração de atividade nas propriedades rurais. “Precisamos trabalhar produtividade, sucessão familiar, assistência técnica, remuneração mais coerente com qualidade e eficiência, acesso a tecnologia e previsibilidade”, alerta o gestor. Em sua visão analítica sobre o campo, “sem um produtor confiante no futuro da atividade, não existe indústria sustentável no longo prazo“.

Solucionar esses gargalos de origem e acompanhar o refinamento das exigências mercadológicas demandará uma operação cada vez mais amparada pelo processamento de dados. Para os próximos cinco anos, além das tendências já mapeadas (como o envelhecimento no campo e a pressão das importações), a tecnologia de fronteira deve ganhar espaço definitivo na rotina corporativa.

O executivo acredita que a inteligência artificial funcionará como um copiloto prático, não com o propósito de substituir pessoas ou terceirizar resoluções, mas para otimizar o fluxo de informações complexas. “Trata-se de preparar equipes para usar melhor dados e acelerar a capacidade de perceber tendências, antecipar desvios, melhorar previsões de demanda, reduzir perdas, ajustar estoques, apoiar a qualidade e tornar a tomada de decisão mais rápida e precisa”, conclui. Em um ambiente de negócios sujeito a rápidas flutuações de margens provocadas pelo clima e pelos custos da matéria-prima, a adoção precoce de ferramentas analíticas consolida-se como o passaporte indispensável para transformar dados brutos em resultados financeiros seguros.

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